Les quatre « Etre & Avoir » d’un management efficace

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Les quatre “Etre & Avoir” d’un management efficace

Anne-Françoise Bender, Docteur en Sciences de Gestion, Université Paris Sorbonne & Maître de conférences en Sciences de Gestion, CNAM Paris, nous apporte un éclairage encourageant à travers l’histoire d’une entreprise d’intérim. La qualité de vie au travail y fut peu à peu altérée par le contrôle imposé mais en partie « amorti » par l’effort en management.

AVOIR LES MOYENS DE FAIRE UN TRAVAIL DE QUALITE 

« Trois grands ingrédients sont nécessaires », pour permettre aux salariés de bien faire leur travail, commente Anne-Françoise Bender : «  les ressources en moyens et en compétences, des situations de travail qui favorisent motivation et satisfaction, un soutien social et en reconnaissance de l’organisation, du management et de l’équipe. » 

Elle ajoute : « tous les modèles psychologiques mettent l’accent sur un bon appariement entre les compétences, les aptitudes, les valeurs, l’intérêt personnel du travailleur, une charge de travail régulée et répartie équitablement, l’utilité de son travail et les exigences du poste qui demande un savoir-faire spécifique. 

Il est important que le travailleur ait les ressources pour faire ce travail exigeant. 

Disposer des bonnes compétences

Parmi ces ressources essentielles, on retrouve les compétences. Grâce à elles,  le travailleur peut être en situation de réussite, de performance. Cela participe de la motivation et de l’estime de soi. « L’employeur doit s’impliquer dans le développement de ces compétences » insiste Anne-Françoise Bender.  Il en recevra d’autant plus les bénéfices que ses clients seront davantage satisfaits.

Les situations de travail motivantes

Au-delà des compétences, l’employeur a tout intérêt à concevoir des situations de travail plus motivantes afin de générer plus d’implication. Anne-Françoise Bender relate le cas de salariés permanents d’une agence d’Intérim composée de jeunes recruteurs & commerciaux. « Ils étaient très motivés par leur travail parce qu’ils appréciaient leur situation de travail ».

Elle précise les éléments qui concouraient à leur sentiment de satisfaction : «  l’autonomie, le management de proximité avec de la délégation, la confiance en leurs capacités, une hiérarchie en soutien, le travail varié ou la polyvalence, l’entraide au moyen d’une bonne communication dans l’équipe, les nombreux contacts en interne & en externe, le fait de vivre des situations qui leur apprenaient des choses et leur donnaient le sentiment d’être utile. »

ETRE AUTONOME

 « Dans l’agence d’Intérim », poursuit Anne-Françoise Bender, « les salariés nouvellement recrutés  étaient formés pendant quinze jours à plein temps ». Cet accompagnement aux spécificités & outils de la structure était poursuivi tout au long de leur intégration grâce à la solidarité et au travail d’équipe des collègues.

Puis, le contrôle du travail & les évaluations furent peu à peu cadrés par des systèmes de  plus en plus  contraignants. Au début, ces nouvelles règles étaient acceptées par les recruteurs en raison d’une activité enrichissante. Mais une fois les premières années d’apprentissage passées, l’engagement baissait significativement. La liberté d’action des salariés et l’organisation de leur journée étaient maintenant soumises à l’empilement de ces contraintes, vécues comme un « empêchement » de bien travailler.

Anne-Françoise Bender présente le modèle de Karasek par lequel elle avertit sur la nécessité d’équilibrer la demande psychologique de la situation de travail et la latitude décisionnelle.

KARASEK

Ce graphique compare les situations et leurs effets positifs et négatifs sur le salarié. Il mesure la demande exprimée par la structure (quantité de travail, contraintes de temps, interruptions fréquences, demandes contradictoires) et la latitude laissée au collaborateur qui doit y répondre (possibilité de prendre des décisions, être créatif, moyens pour réaliser son travail).

Anne-Françoise Bender ajoute : « la prescription peut être nécessaire car elle a le bénéfice de donner les bonnes pratiques. En revanche, en excès, elle suscite des contraintes qui enlèvent l’intérêt du travail. »

Dans l’agence d’intérim, à cette perte d’autonomie s’ajoutaient d’autres sources d’insatisfaction. Les augmentations se faisaint rares – quand elles ne baissaient pas ! – en raison des rémunérations fortement indexées sur les variables. Les indicateurs hebdomadaires augmentaient du fait de la concurrence des rendements. Cette bureaucratie naissante générait alors chez les plus anciens un fort désengagement et parfois même des départs.

Etre écouté par son manager

Pour trouver l’équilibre entre demande du poste et latitude décisionnelle, Anne-Françoise Bender, Docteur en Sciences de Gestion, Université Paris Sorbonne & Maître de conférences en Sciences de Gestion, CNAM Paris, suggère au manager de veiller à deux éléments phares : doser les contraintes et trouver le style de management adéquat.

Doser les contraintes

Une des solutions pour diminuer ce sentiment d’étouffement sous le poids des règles obligatoires consiste pour l’employeur à choisir les bons indicateurs « Si le contrôle est omniprésent, les gens vont agir essentiellement en fonction des indicateurs et ne plus s’impliquer dans leur « travail ». 

Outre les recruteurs, les commerciaux de l’agence d’Intérim vivaient une situation difficile. Une nouvelle hiérarchie commerciale avait mis en place une forte augmentation de leurs objectifs commerciaux et un abaissement de leur niveau d’autonomie et de reconnaissance. Ainsi, les attachés commerciaux ne participaient plus à la réunion téléphonique du lundi. Désormais, seuls y étaient conviés la direction & les managers, « sans doute pour de bonnes raisons », tempère Anne-Françoise Bender.

Néanmoins ce changement fut perçu par ces professionnels de la vente comme un manque de reconnaissance, d’autant que cette reconnaissance ne se manifestait pas, à leurs yeux, par un salaire suffisant.

L’enjeu de la reconnaissance des efforts

Bien que devant atteindre des objectifs de plus en plus exigeants, ces commerciaux souffraient aussi d’un manque de reconnaissance liés à leur salaire en deçà de leurs attentes. Anne-Françoise Bender met alors en lumière le modèle de Siegrist sur la reconnaissance : il évalue l’équilibre entre les efforts consentis et le niveau de récompenses.

MODELE SIEGRIST

Malgré cela, les jeunes commerciaux étaient jusqu’à présent restés fidèles à l’entreprise grâce à la relation de confiance entretenue avec leur manager (« Le manager convivial va arriver à faire passer ce contrôle, dans une certaine mesure»), mais cela ne suffirait pas dans le nouveau contexte d’accroissement des objectifs et  de perte de reconnaissance mis en place par la nouvelle Direction.

Parler de son travail

Pour maintenir une implication au travail, les managers misaient sur la reconnaissance non financière. Elle peut s’exprimer par le fait de permettre aux salariés d’échanger, de communiquer, d’exprimer leur opinion & leur avis. Anne-Françoise Bender fait référence à Yves Clot, auteur du livre « le travail peut-il devenir supportable ? ».  Enseignant au CNAM, chaire psychologie du travail, il souligne l’importance de parler de son travail, de résoudre ensemble les problèmes afin d’éviter d’être uniquement en relation de prescription. Le manager peut également organiser des séances de diagnostic collectif du travail pour libérer la parole comme le pratiquent certaines entreprises médiatisées pour leur qualité de vie au travail et leur chiffre d’affaire en hausse : Poult, Gore, Bichot Enerxia.

….Suite de l’article….

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